《这就是OKR》
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什么是OKR #
Objectives and Key Results
OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。
OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力。
OKR的四大利器 #
聚焦、协同、追踪和延展。
利器1：对优先事项的聚焦和承诺 #
创新意味着对1000件事说不 ——史蒂夫·乔布斯
通用思想 #
少即是多
描述 #
成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措，并推迟那些不怎么紧迫的事项。
巨石理论 #
假设你有几块石头，一堆鹅卵石和一些沙子，你的任务是尽可能地把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中。如果你先放沙子，再放入鹅卵石，那么再想放石头时你会发现瓶子已经没有空间留给它们了。然而，当你先放石头，再放鹅卵石，最后放沙子，你会发现一切如你所愿——沙子将石头之间的缝隙填满了。这就告诉我们要善于抓住主要矛盾，重要的事情要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。
思考 #
在接下来的3个月（6个月或12个月）里，什么是最重要的事？
管理者的任务 #
高层管理者在言行中对这些选择做出承诺，坚定地维护最高层的OKR，并给团队提供方向和评价基准。一旦结果开始显现，错误的决策可以及时得到纠正。
目标制定 #
自下而上设定目标。为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。
关键结果 #
是实现目标过程中的一个个节点。
关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的。
关键结果不能太多，否则会淡化焦点（建议3~5个）
关键结果不应忽视质量。
OKR成功的唯一最重要元素，是组织领导者的信念和支持。
利器2：团队工作的协同和联系 #
不要雇用聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。
——史蒂夫·乔布斯
保持透明 #
从基层员工到首席执行官，每个人都能看到所有人的目标。
自己的工作进度能够被其他人看到，有助于提高工作效率。
透明性有利于促进团队合作，加强团队之间的沟通，提高整体效率。
减少重复工作。
保持协同 #
OKR将每个人、团队、部门联系起来，为同一个目标而努力。OKR实现了纵向上的协同。
提高创新 #
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。
OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。
跨职能协调 #
透明化使得部门间的屏障被打破，为每个人创造并提供了非常清晰的信号。
思考 #
不同部门之间的工作可能是互相依赖的，因此当销售团队向技术团队制定需求时，会与技术团队本身的OKR相冲突
利器3：责任追踪 #
OKR系统有一个优点常常被低估，这就是它的可追踪性，这一特性使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整。
适应性 #
适应性是OKR系统的核心特征。它们是OKR系统的“护栏”，而不是限制目标达成的“锁链”，或者使人看不到目标的“眼罩”。
四个方向性选择 #
当我们跟踪和审核目标与关键结果时，我们在任何一个时刻都有以下四个选择。
继续 #
目标处于绿色区域，说明目标处于正常追踪之中，不需要调整。
更新 #
目标处于黄色区域，需要对目标进行调整：修改时间、修改目标、增加资源
开始 #
随时可以重新启动一个中期OKR
停止 #
目标处于红色区域，说明要达成目标有极大风险，需要放弃。
谷歌的计分标准 #
- 0.7~1.0分=绿色（目标完成）
- 0.4~0.6分=黄色（目标取得了进展，但没有完成）
- 0~0.3分=红色（目标失败）
自我评估 #
一个既定的目标会收到环境的影响，因此可能会出现“情有可原”的情况。
反思 #
关于OKR周期结束的反思：
- 我是否完成了所有的目标？
- 如果是，是什么促成了我的成功？
- 如果没有，我遇到了什么障碍？
- 如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？
- 我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR？
利器4：挑战不可能 #
挑战性目标都有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营得更为出色。
谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。
承诺型目标 #
承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连，比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标，员工则从部门层面设定目标。一般来说，这些承诺型目标应在规定的时间内全部完成。
挑战性目标 #
挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险，以及更侧重于未来导向。他们可以来自任何层面，旨在调动整个组织的积极性与活力。这样的目标被实现的可能性通常为60%~70%，因此如果完成了60%~70%即可认为完成目标。
当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。
10倍速原则 #
要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。
典型的OKR周期 #
CFR #
Conversation、Feedback、Recognition
通过对话、反馈、认可来实现的持续性绩效管理体系。
-
CRF能够建立有效沟通，保证OKR的目标方向正确。
-
CFR是一个完整的交付系统，用于衡量什么才是最重要的事情，让绩效管理“直击要害”。
-
CFR完全体现了安迪·格鲁夫创新方法的精髓和力量，也使得OKR更加人性化。
年度绩效管理与持续性绩效管理的区别 #
持续性绩效管理 #
持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
-
你正在做什么？
-
你做得怎么样？你的OKR进展如何？
-
你的工作有什么阻碍吗？
-
你需要我提供什么来帮助你实现目标？
-
你需要什么帮助来实现你的职业目标？
对话 #
管理者和下属之间的一对一定期会谈对工作改进有很大的价值。
主管向下属传授他所掌握的技能和知识，并提出解决事情的具体方法。同时，下属应向主管详细说明他正在做什么事情，以及他所担心的问题。一对一会议的关键在于：它应该被看作一个以下属为主导的会议，会议的内容和整个基调是由下属决定的，而主管的作用是倾听并做出指导。
管理者和员工之间的对话通常出现在五个关键领域:
- 目标设定和反思：员工的OKR计划是为即将到来的周期设定的，讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。
- 持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。
- 双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。
- 职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间**。**
- 轻量级的绩效评估：这是一种以组织需求为基准，将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。
反馈 #
反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。
双向（或360度）反馈是持续性绩效管理的一个附加手段。它可以是匿名的，也可以是公开的，或是介于两者之间的。反馈可以帮助员工更好地实现其职业生涯的发展，也可以揭示一个组织的问题。
认可 #
现代的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比，每个人都可以随时认可他人的业绩，也可以随时得到他人的认可。
持续性的认可是提高参与度的一个强有力的驱动因素，文化认可度高的公司的员工自愿离职率比文化认可度低的公司低31%。
以下是一些提高员工对公司的认可度的方法。
- 鼓励同事间认可
- 建立明确的标准。
- 分享有利于增加认同感的故事。
- 提高认同发生的频率和可获得性。
- 对公司目标和战略的认同。
举例：Pact的使用方式 #
- 雇员与经理每月进行一次关于事情进展的一对一谈话。
- 对OKR进行季度审查。我们会一同坐下来进行沟通：本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？
- 进行一个半年度职业发展座谈。员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来想要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。
- 持续而自我驱动的洞察力。比如说你给你的团队做了一个报告，然后有人走过来对你说：“嘿，干得漂亮！”绝大多数人会回应说：“那真是太棒了，谢谢您！”然后转身离去。但我们却希望你能够进一步追问：“谢谢，请问你认为我什么地方做得很棒呢？”我们需要的是获得及时而具体的反馈。
OKR与CFR #
OKR可用于指导领导者设定公司的最高目标和关键结果，CFR则可用于确保这些最高目标和关键结果能够被很好地传达下去。
OKR不应和绩效保持太强联系，两者的生命周期不同。
在谷歌，按照拉兹洛·博克的说法，OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低。他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑。拉兹洛说：“即便是专门的目标设定系统，所设定的目标往往也会有错误或不合理。也许是市场的突然下滑或是客户的突然离职，都会使你不得不从头开始。你需要试着把所有这些因素都考虑在内。”谷歌一向谨慎地将原始目标得分与薪酬决策分离开来。在每个循环之后，他们的OKR数据就从系统中清零了！
Adobe的绩效管理经验 #
想要运作好一个持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：
- 管理层的支持
- 明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配（OKR）
- 针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资。不是把人送去上课，而是引导他们参加一个一小时的在线会议，这种会议通常采用角色扮演的方式进行，这样更有利于帮助他们学习，如：“你要对现在遇到的困难进行反馈吗？下面是反馈的步骤。”
新旧管理绩效对比 #
成功并不是通过表格、排名和评级来体现的，也不是由那些使人们陷入困境或阻碍他们前行的政策和程序驱动的。真正的成功机制是构筑能力，并激发员工真心为公司服务的动力。