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《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》

·3914 words·8 mins·
Table of Contents

哈蒙兹：人力资源从业者的四宗罪 #

智力一般 #

最优秀、最聪明的人都不进入人力资源行业

追求效率大过创造价值 #

HR总是强调做了什么，而非创造了什么结果

代表企业的利益 #

HR总是站在企业的一方对员工进行约束与压榨，与员工签订一系列“不平等”的合同。

隔岸观火 #

HR从不主动关于业务发展，只会等待业务领导来找其解决问题。

阿里巴巴：人是资本不是成本 #

成长导向 #

阿里巴巴人力资源体系采用成长导向的四个需求：

  1. 文化落地

    阿里将6个核心价值观演化成30种行为方式，使之可操作化，从而对员工起导向作用。通过对这方面的投入保证阿里巴巴的味道。

  2. 人员规模扩张的需要

    企业对人进行投资从而增加其自身的价值并创造新的价值。对育人的重视和投入，很好的体现了阿里巴巴人才体系的成长导向。

  3. 业务需求

    高速成长的行业的特点是低位高用，从人力资源配置的角度来说，机会多，工作多，但人不多。所以必须加大人力资源管理投入，以统筹协调大而杂的局面，尽量做到人岗分配，充分发挥人力资本的价值。

  4. 愿景需求

    “创建一个102年的公司”需要完善的管理机制，需要坚守底线和标准，因此HR体系就不能落伍。

政委体系 #

阿里的政委体系，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

主要有以下特色：

  1. 出身特殊

    政委体系中，1/3以上是业务部门的骨干，他们都是业务部门中比较优秀的经理、优秀的主管。从政委中选拔也曾是阿里巴巴晋级奖励体系里一条不成文的规矩，要上升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。

  2. 参与业务会议是硬性要求。

    阿里政委对业务的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企业文化支撑的，政委参与到全部业务会议里，这在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务部门领导也不一定能接受。

  3. 工作善交流、重人心。

    阿里巴巴的HR有50%～60%的时间在做员工访谈。要了解员工的情况：家庭情况和需求、团队成员间的状态、业务动态等等

政委的五大特色工作 #

  1. 闻味道：任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部以及团队之间的协作。政委需要判断员工与企业文化是否一致，团队分为是否融洽，是否需要进行调整等
  2. 摸温度：团队士气若低落，则需要设法振奋一下，团队士气若过度高涨，则需要降一下温
  3. 照镜子：政委既是业务人员的镜子，帮助业务人员成长；也以业务人员为镜，不断完善自己。
  4. 揪头发：可以通过“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题
  5. 搭场子：“搭场子”是指政委要善于建立渠道，让冲突得到妥善的解决。核心是搭建沟通的渠道，搭建员工与员工之间、员工与主管之间、员工与经理之间、经理与主管之间、主管与主管之间、HR与所有人之间真实有效的沟通渠道。

三支柱 #

COE（Center of Expertise） #

在企业内部运作中，COE扮演着多种角色:

  1. 设计者。运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
  2. 管控者。管控政策、流程的合规性，控制风险。
  3. 技术专家。对HRBP、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。HRBP为业务部门提供战略以及日常管理问题的咨询，会涉及人力资源的专业细分，COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握以及对企业所在行业的熟知，为HRBP提供技术支持。

COE的产生源自组织对人力资源管理的新需求:

  1. 战略需要，出于统一价值观、构建组织文化等战略目的
  2. 管理需要，组织达到一定阶段时，比如各事业群相对独立，部分管理职能也需要共享以实现资源的协同、流程的协同，创造更大价值
  3. 创新需要，人力资源管理的有效性在业务实施中不断被挑战，COE需要针对具体情境，对现有人力资源服务不断进行产品化、定制化创新。

COE职能

HRBP（Human Resource Business Partner） #

传统HR的弊端 #

  1. 在企业规模不断扩大的过程中，传统的HR很容易产生官僚主义倾向，由于感受不到市场竞争的压力，其服务意识淡薄。
  2. 由于HR与业务部门分离，HR无法及时了解业务部门的需求，不能为其提供实际的解决方案。
  3. 随着企业事业部的增多，一个个业务部门相对独立，企业的战略和价值观在业务部门的传递往往会受到阻碍，导致信息失真。

组织迫切需要一种既能为各业务部门提供咨询服务和解决方案，又能有效传递企业文化和价值观的队伍。为此，HRBP的角色应运而生。HRBP不是为了HR管理工作而工作，而是为了业务的发展去开展工作。

四个角色模型 #

  1. 企业战略和文化大使: 设立HRBP的初衷是有效地传递企业的文化和战略，使一线员工也能深刻认识到企业的核心价值和基本制度。

  2. 业务部门的HR咨询师: HRBP作为一类复合型人才，首先要具备两类知识，既要懂人力又要通业务。同时，要树立起对业务部门的内部客户服务意识，深入挖掘业务部门的管理需求，发现业务部门存在的问题，切实解决其发展的难题和瓶颈，为业务部门的发展提供有效的解决方案。

  3. 员工管理的政委: HRBP身处一线，要多与员工沟通与交流。一方面，协调关系，化解纠纷；另一方面，倾听员工的心声，了解员工的需求，解决他们的问题，通过员工承诺提升员工个人能力，确保员工对企业的高贡献度。

  4. 变革管理者: 身处一线的HRBP仿佛是接受刺激的神经末梢，要有敏锐的嗅觉与洞察力，与时俱进地察觉变革趋势，推动变革进程，做好组织的变革管理。

一个导向：业务导向 #

HRBP需要通过分析、识别业务需求，并提出相应的HR解决方案。

以业务为导向设定工作目标，以业务为导向编制工作计划与总结，帮助企业实现业务战略，解决实际问题，成为真正的业务伙伴。

两类知识 #

  1. HR基础知识：即人力资源各个专业模块的基础知识。
  2. 业务知识：HRBP需要具备行业业务知识体系，了解业务特点、业务周期、业务运作模式，只有了解业务知识才能为业务部门提供人力资源的战略支持

三板斧 #

  1. 感知：HRBP要善于感知组织冷暖、体察员工状态、了解业务需求，要了解问题并提出解决方案。
  2. 诊断：业务进行过程中是否发生了人员配置、团队活力等问题，都需要借助HRBP的判断。由于业务人员大多关注短期目标的实现，所以可能在实际操作中出现一系列问题（尤其是在业务变革过程中），所以需要HRBP进行诊断，并提出解决方案。
  3. 推动：当业务发生变化时，HRBP要和公司管理层配合，提前做好准备，以更好地推动组织变革的进程。

四种思维 #

  1. 贯通思维：指基于业务痛点和HRBP的角色定位，主动去拆除HR模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。
  2. 杠杆思维：借助杠杆，以成本最小、效益最佳、业务最健康的方式去完成事业部的任务，就是杠杆思维的应用。
  3. 前瞻思维：业务部门在制定年度绩效目标时常常过于关注短期目标而忽视长远发展，所以HRBP要有长远的眼光、综合的视角，能够感知组织状况，对于组织存在的问题及时提出意见，以促进组织可持续发展
  4. 服务思维：将业务部门人员当做自己的客户，为其提供优质的服务，注重客户体验。

SDC（Share Delivery Center） #

共享服务中心（SSC）的理念是将人力资源管理中大量的重复性、事务性工作整合，提升企业运营管理效率，让HR聚焦创造价值的工作。在移动互联网时代，SSC不仅要提高效率，还要满足员工、管理者个性化的需求，于是中国企业将SSC升级为共享交付中心（SDC），其核心是用服务推管控、用产品绑用户、用交付显价值。

SSC（Share Service Center） #

SSC是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、人事信息管理、劳动合同管理、新员工培训、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。通过SSC的建立提高人力资源管理的效率，形成更好的服务业务单元。企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。

SSC中共享是形式，集成是手段，价值场景交付是目的，成本和服务效率是检验标准。

SSC释放了人力资源部门的传统事务性工作，让整个部门更专注于战略性人力资源管理。人力资源部门不再仅仅局限于员工招聘、培训等传统职能，作为一个战略贡献者，把更多精力集中在业务和组织改进上，逐步聚焦于员工能力的提升、团队建设的发展和战略绩效的落实。

三个角色 #
  1. 人力资源前台办公人员和呼叫代理：直接与客户接触
  2. 人力资源顾问：负责提供关于特定职能规则的更详细的帮助
  3. 人力资源专家：负责解释更复杂的政策和战略层次问题

Upgrade to SDC #

SDC较之于SSC的主要区别有：

  1. 从被动响应到主动关注用户需求
  2. 从服务于基础人事工作到同时满足多端需求：不只要对员工端的HR事务及时处理，也要对业务端HR共性需求进行交付，以及对HR内部COE及HRBP端HR运营工作进行有效剥离和整合。
  3. 从共享事务到共享资源：通过对资源、能力、团队的共享，达到主动提供一站式交付的效果。
  4. 从数据化分析到大数据管理：SDC所建立的大数据团队优化了人力资源数据分析能力，能够帮助人力资源管理者进行预测，实现前置管理。

两类用户 #

  1. 员工类用户：通过自助服务提升办事效率，如自主打印、自主查询、自我管理等等
  2. 管理类用户：通过数据及时洞察部门状况。在管理者应用平台上，系统为管理者提供应聘者的数据对比，通过清晰的人才标签和人才技能优势的标记，提供全面的分析数据。除人才选拔外，还可以分析投资回报率、人力指数等信息，及时发现异常，准确定位问题。

汇总图 #

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